私有化拉开“重估海尔”大幕 可张瑞敏的理想刚开始

  私有化拉开“重估海尔”大幕,可张瑞敏的理想刚开始 

  扛住时代冲击。

  作 者 | 郝亚洲

  《道德经》讲:道生一,一生二,二生三,三生万物。

  在连续7个月7次披露私有化进程之后,海尔智家私有化海尔电器的草案终于出台了。就在停牌前一个交易日,海尔智家的股价出现了涨停。

  此前,海尔在资本市场的表现一直和其营业规模的增长耦合不到一起,跟其在A股和H股两家上市之间的相互持股,以及经营决策之间的成本叠加有着紧密关系。

  在经营规模上,海尔两家上市公司的营业额总和与美的非常接近,更是超过了格力。但海尔智家和海尔电器的市值总和却远低于美的和格力,这说明海尔在治理结构层面存在较大的完善空间。换言之,与美的和格力相比,海尔的治理结构落后了。

  此次海尔智家以换股+现金的方式私有化海尔电器可以看作是优化股权治理结构之举,但若仅仅看到这一点,就会错过对海尔价值的深度重估。

  事实上,在海尔长达十几年的再造过程中,一直在完成三个闭环:

  1组织和战略的闭环——组织追随战略,此为管理的职能;

  2管理和经营的闭环——营收和利润的考量,此为二次曲线的职能;

  3经营和治理结构的闭环——产权明晰的需求,此为变革的终极闭环。

  组织和战略闭环创造出了“人单合一”的管理模式,这是“一”,也是“体”。张瑞敏在各种公开场合都谈论管理,不是因为他只关注管理,而是因为这个“一”是海尔进入下一个历史阶段的素质保证。

  这就好比“身体是革命本钱”,一家公司如果没有一个好的管理素质的话,是扛不住时代冲击的。

  战略其实就是时代的表象。公司战略做得好,只能说趋势抓得准,但不代表能完美落地。战略落地依靠的是管理素质。放到足球世界里,让瓜迪奥拉把巴萨那一套完整移植到一个亚洲三流球队身上,反而是对这支球队的伤害。

  基础差,要求高,通常的结局就是累死三军。

  海尔的“人单合一”不是大力丸,而是一支球队提升整体素质的训练模式。必须要经过不断地演练、动作重复和完善,才能到达这种管理模式的诉求,那就是以人的创造力为主体的组织能力。

  这个过程至少需要大概十年的时间,企业规模越大,时间越久。大部分企业学习海尔仅是在这第一个闭环阶段,就有可能会放弃,很多时候是只看到了时间作为成本,而没看到时间作为回报。

  在实现第一次闭环之后,也就是管理素质提升了,海尔的生态战略才会真正进入到落地阶段。因为海尔的生态战略呈现出了多极态势,就会有人误把多极态势中的某一个业务板块作为“二次曲线”来解释,比如智慧家庭是二次曲线,海尔金控是二次曲线,物流是二次曲线,工业互联网是二次曲线等等,这些看法都是片面的。

  如果说战略是时代的表象的话,业务就是经营的表象。海尔业务板块的拆分和重组本质是提升经营效率,进而实现和管理能力的对接

  二次曲线的牵引力是战略或者是新业务,其实是寻找提升经营效率的要素的重新分配,其中包括了高管层的注意力、现金流向的趋势,HR重心的转移等等。

  而考量二次曲线结果的指标,就是考量企业经营效率的指标,即营收和利润。如果仅仅是把新业务开展起来了,但管理成果无法展现在经营指标上,就说明这条所谓二次曲线是需要被质疑的。而海尔的经营能力也不是反应在某一条业务线上,而是要在所有新业务上有所体现,它是一种能力。

  比如物流、工业互联网这些业务,能否在“人单合一”的管理框架上,结合行业特征和新技术应用,实现经营能力的突破,这才是真正的二次曲线。

  海尔的第三次闭环就是要在管理素质和运营能力的基础上,彻底解决长期被资本市场诟病的治理结构问题。

  海尔智家(前身是“青岛海尔”)于1993年在A股上市,海尔电器于1997年在香港上市。对于A股和H股的双上市公司结构,我们可以简单理解成:A股上市公司主做制造业务,H股上市公司主做物流和服务。这在当时是符合了张瑞敏要从制造业转向服务业的构想的。

  两家上市公司有了两套管理团队,长期以来在海尔内部形成了“代码模式”,A股上市公司的团队叫690,H股上市公司的团队叫1169(这两个数字分别是两家上市公司的股票代码)。

  在千禧年之后,海尔的变革大幕徐徐拉开,管理上的无边界模式和业务的大范围交叉与融合,在经营决策层面势必出现重叠的局面。比如,有的业务是在690的版块下,却有可能要向1169汇报。

  张瑞敏提出来的物联网战略,前提是业务大融合,这种融合势必要求治理结构从复杂变为简单。制造不再是车间生产,服务也不再是简单的上门安装,所有的业务流程都是数据化的,从前端获取到后期迭代,这种一体化模式需要高效的决策协调。

  另外一个更为重要因素是,海尔轰轰烈烈的创客运动本质是激励机制的塑造,组织平台化是“果”,员工创客化也是“果”。“因”在张瑞敏对“开放”的需求上,治理结构不完善的话,激励机制也不会到位,以人的创造力为主体的组织能力也就无法延续。

  因此,以治理结构和产权为标的的闭环,就等于一层窗户纸终于要被捅破了。前面十几年做了那么多,这最后一下既轻也重。

  海尔智家私有化海尔电器之后,其资产规模和营收能力依然无法完全代表海尔的能力,因为张瑞敏要做的是“热带雨林”,海尔智家只是其中一棵大树。海尔集团旗下还有诸多具有上市潜力的优质资产,按照极致状态设想,每一个资产都有再造一个新海尔的能力,这才是张瑞敏想要的。

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责任编辑:鲍一凡

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